OPERAmeeting

Effective meetings F2F and virtually

Näin innostat tiimisi huippusuoritukseen!

 

Read More

Etätyöstä ratkaisu elämän ruuhkavuosiin – joustaminen tuo myös työtyytyväisyyttä

Salla Toppinen-Tanner Työterveyslaitokselta kertoo Yle:n haastattelussa etätyöstä mm. seuraavaa:

– Monella alalla teknologia mahdollistaa jo työskentelyn kotoa, ja työnantajien suhtautuminen siihen on alkanut vähitellen muuttua myönteisemmäksi, sanoo Toppinen-Tanner.
–Työnantaja myös hyötyy joustamisesta, sillä näin saadaan aikaisempaa tyytyväisemmät ja myös paremmat työntekijät.

Osallistava etätyöteknolgia tuo lisää mahdollisuuksia joustavaan etätyöskentelyyn.

Etätyö parantaa työpaikan sosiaalisia suhteita

Käyttäytymistieteilijä, Suomen Psykologisen Instituutin johtaja Raul Soisalo kertoo Uuden Suomen blogissaan kokemuksistaan etätyön vaikutuksista työpaikan sosiaalisiin suhteisiin: etätyö paransi ihmisten sosiaalista yhteenkuuluvuutta ja käytännössä poisti yksinäisyyden tunteet työyhteisössä. 

Mielenkiintoinen havainto! Tätä kun vielä tuetaan aidosti osallistavalla ryhmätyöskentelyalustalla...:)

Tulevaisuuden työelämä – katsaus puhutuimpiin trendeihin

Kauppalehti Studio kirjoittaa

Käsite ”etätyö” on ollut olemassa jo pitkään, ja yhä useammat asiantuntijatehtävissä toimivat työskentelevät säännöllisesti jossakin muualla kuin toimistolla: kotona, työmatkalla, mökillä, junassa, ulkomailla.
Teknologian kehittyminen mahdollistaa osaltaan edellä kuvattua globalisaatiota ja epätyypillisiä työn tekemisen muotoja.
 

"Meidän täytyy etsiä ideoita kaikkialta"

Lokakuussa Nordic Business Forumissa puhuva Nilofer Merchant sanoo Kauppalehdessä

"Jos ideoita alettaisiin hyödyntää niiden arvon perusteella eikä sen mukaan, kuka ne esittää, meillä olisi pääsy innovaatioiden seuraavalle tasolle."
”Meidän täytyy etsiä ideoita kaikkialta”
”Kaikilla on ainutlaatuisia ideoita huolimatta siitä, missä tehtävässä työskentelee organisaatiossa tai mikä on oma asema yhteiskunnassa. Yritykset eivät luo arvoa tänä päivänä koneilla tai pääomalla, vaan ideoilla. Ideat ovat tärkeimpiä voimavarojamme.”


NIH = Not Invented Here tulee kalliiksi!

Professori Paul Lillrank ihmettelee Uuden Suomen artikkelissa, miksi sairaanhoitopiirien hyviä käytäntöjä ei oteta käyttöön koko maassa. 

Jos kaikki huonoimmat sairaanhoitopiirit nousisivat tuottavuudeltaan nykyisen keskiarvon tasolle, se merkitsisi noin 1,5 miljardin euron säästöjä. Että ei siinä sen kummempaa!
– Sitten jos kaikki siirtyisivät nykyisten parhaiden tasolle, jotka alasta riippuen ovat Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiiriä ja Etelä-Karjalan sosiaali- ja terveyspiiri, niin puhuttaisiin jo kokonaan erilaisista luvuista. 20 prosenttia lähtisi niin, että heilahtaa ja se olisi jo noin 3 miljardia euroa.

Miksi sitten joissakin yksiköissä hyviksi havaittuja käytäntöjä ei oteta käyttöön muissa yksiköissä? Isoissa organisaatioissa työskennelleet tunnistanevat ilmiön, ja siitä käytetyn nimityksen NIH-ilmiönä, Not Invented Here. Se tarkoittaa, että jos joku hyvä juttu on keksitty muualla kuin omassa yksikössä (tai omassa päässä), idea on lähtökohtaisesti epäilyttävä. Osoittaa järkiargumentit tai laskelmat sitten mitä tahansa. Perusteita "ulkopuolelta" tarjottimella tuodun idean vastustamiseen kyllä löytyy. Kaikkihan me olemme tavanneet tämän Mutkun Eikun. "Se ei sovi meille, koska...."

Pohjimmiltaan kyse on juuri siitä, että idea koetaan epäilyttäväksi juuri siitä syystä, että se tuodaan meille ulkopuolelta. Emme ole olleet vaikuttamassa iden syntyyn. Se ei ole oma juttu. Ei auta mitkään argumentit. Huono idea!

Jotta minkä tahansa ratkaisuehdotuksen "läpimenomahdollisuus" paranisi, ratkaisujen tuottamiseen ja ongelmanratkaisuun olisi saatava mukaan ne tahot, joiden odotetaan ottavan käyttöön uusia toimintamalleja.

Se, saadaanko siten aikaan koko 3 miljardin säästöjä terveyspalveluissa on tietenkin oma juttunsa. Jokainen meistä voi kuitenkin omassa toiminnassaan vaikuttaa NIH-limiötä lieventävästi ottamalla ihmiset mukaan itseä koskevien asioiden valmisteluun, ja tehostaa huomattavasti oman organisaationsa yhteistoimintaa.

Uudista palaverikäytäntösi!

Sini Rantama kirjoittaa Kollega.fi-verkkolehdessä

Ovatko – esimiehen lisäksi – äänessä useimmiten aina vain ne samat sanavalmiit henkilöt? Miten keskusteluun saataisiin mukaan myös ne, jotka arastelevat omien mielipiteidensä esilletuomista? 
Mitä palavereissanne sovitaan sen päätyessä? Siis hetkeä ennen kuin osallistujat säntäävät helpottuneina pois käsittelemään sähköpostitulvaansa – muistamatta enää muutaman päivän päästä, mitä palaverissa oikeastaan käsiteltiin ja mitä siellä sovittiin. Jotta edellä kuvattu tyyppitilanne vältettäisiin, tulisi selkeästi käydä lävitse toimintasuunnitelma: kuka tekee, mitä tekee ja milloin?

 

Palaverit haltuun!

Eeva-Leena Vaahtion ajatukset Talouselämässä vuonna 2009 ovat edelleen erittäin ajankohtaisia: Palavereita on muodikasta moittia aikasyöpöiksi (joita ne toki usein ovatkin, kun ne toteutetaan huonosti).

Palavereissa ei kyetä selkeisiin päätöksiin eikä kirkastamaan, kenen vastuulle jää jonkin asian jatkohoito. Huonon valmistelun takia samoja juttua käsitellään palaverista toiseen. Se turhauttaa ja syö kaikkien motivaatiota.

Näitä voidaan parantaa nykyaikaisilla työkaluilla.

OPERA:n synty

Tässä Kari Helinin blogissa Kari kertoo OPERA-menetelmän syntyhistoriasta tyypilliseen elävään tyyliinsä:

Varsinainen oivallus syntyi kerran junamatkalla Helsinkiin. Olin menossa vetämään Tuplatiimin jatkovalmennusta, jossa käytiin läpi Tuplatiimin erilaisia sovellutuksia ja muita luovan ongelmanratkaisun menetelmiä: Tuumatalkoita, Synektiikkaa, jne.
Kokeilin Operaa heti samana päivänä, siinä koulutuksessa jota olin (Mantereen Vexin kanssa) vetämässä. Se toimi heti vallan mainiosti. Käytin menetelmästä ensimmäisen kerran nimeä Opera, jonka olin keksinyt pari tuntia aikaisemmin junassa. Minulla ei ollut antaa asiakkaille menetelmästä edes mitään materiaalia, koska sellaista ei ollut olemassa. En kertonut kuitenkaan osallistujille, että menetelmä on vasta pari tuntia sitten keksitty. Korostin, että Opera on pitkän kehittelyn tulos - kuten se todellisuudessa olikin. Sen syntymisen hetki oli vain sattunut siihen aamuun.
Kari Helin Finlandia-talossa lokakuussa 2012 kertomassa muutoksen osallistavasta käsittelystä.

Kari Helin Finlandia-talossa lokakuussa 2012 kertomassa muutoksen osallistavasta käsittelystä.

 

 

Näin toteutat ikävätkin päätökset työyhteisössä

Helsingin sanomat 16.8.2015: 

Vaikeassa taloudellisessa tilanteessa työpaikan päätökset ovat usein ikäviä, mutta nämäkin päätökset voi toteuttaa hyvin, sanoo Tampereen yliopiston johtamiskorkeakoulun yksikön johtaja Antti Lönnqvist.

Lönnqvist korostaa ihmisten mukaanottamisen tärkeyttä myös vaikeissa asioissa: 

Älä anna ratkaisuja valmiina. Anna henkilöstön itse miettiä, miten asioita viedään eteenpäin. Näin he ottavat asian omakseen ja välittävät aidosti päätösten toteutumisesta. Älä sorru näennäiseen osallistamiseen, jos päätökset on jo tehty.

100 h/v lisää tuottavaa ja luovaa työaikaa?

Yhteiskuntasopimuskeskustelussa on peräänkuulutettu, että suomalaisten pitäisi tehdä enemmän töitä. Esitetty luku on 100h/v. Toisaalta kritisoidaan sitä, että innovaatioiden ja luovuuden kanssa tekemisissä olevien työpaikallaoleskeluajan pidentäminen tuskin tuottaa lisää innovaatioita ja työtä suomalaisille (esimerkiksi Osmo Soininvaaran haastattelu uusisuomi.fi:ssä).

Suuri osa suomalaista toimihenkilöistä käyttää suuren osan ajastaan kokouksissa. 100 tuntia vuodessa lisää tuottavaan luovaan työhön on hyvin helposti saavutettavissa ottamalla käyttöön nykyaikaisia kokouskäytäntöjä ja -työkaluja.  

Miten saavuttaa lisää kilpailukykyä ihmisiä kuulemalla?

Yritysvalmentaja Pekka Peltomäki Porista nostaa tämän aamun Hesarissa esille keskeisiä asoita ihmisten mukaanottamisesta päätöksentekoon ja johtamisesta (allaoleva linkki avaa kirjoituksen):

Kohtaavatko uudistukset muutosvastarintaa vai tuoko johto liian valmiit ratkaisut henkilöstön piiriin? Tuntevatko työntekijät tulevansa kohdatuiksi ja kuulluiksi?

Johtaminen vaatii yhä enemmän suhteiden johtamista, koska organisaation toiminta tapahtuu ryhmien ja ihmisten välillä. Henkilöstöllä on voimavaroja ja käyttämättömiä kykyjä työtehtäviin liittyvien kysymysten ja ongelmatilanteiden ratkaisemiseen – jos työntekijöihin luotetaan ja heille annetaan mahdollisuus.
Organisaation keskeiset asiat, kuten tavoitteet, liiketoimintastrategiat ja ohjeistukset, saavutetaan rakentavan ja tasapuolisen vuorovaikutuksen kautta, keskustellen.
On tärkeää, että työntekijöille annetaan mahdollisuus päästä kehittämään omaa työtään ja työympäristöään, koska heillä on paras näkemys työnsä arjesta. Kukapa siitä pitäisi, että muut kehittäisivät työtämme emmekä pääsisi itse vaikuttamaan siihen?

Miten saada tiimi osallistumaan ja sitoutumaan?

Miten saada ihmiset palavereissa aidosti osallistumaan, valmistautumaan aktiivisesti ja sitoutumaan lopputulokseen?

Aitoon sitouttamiseen ei riitä monien "jämäköiden" puheenjohtajien suosima "nyt on sana vapaa, onko kellään kommentteja", tai "pidetäänpä tässä vaiheessa kommenttikierros, Pentti voi aloittaa" -tyyppinen yleiskeskustelu. Tällaisissa yleiskeskusteluun perustuvissa palavereissa heikkouksina on se, että ekstrovertit usein tuntuvat dominoivan keskustelua. Introvertit (jotka tarvitsevat näkemystensä ilmaisuun hieman miettimisaikaa) jäävät/jättäytyvät helposti koko keskustelun ulkopuolelle. Lopputuloksena palaverissa syntyy erilaisia sisä- ja ulkopiirejä, jotka usein jatkavat palaverointiaan käytävillä vielä muodollisen päätöksenteon jälkeenkin.

Eräs Innotiimin käyttämä tapa välttää pelkkään yleiskeskusteluun liittyvät sudenkuopat on ottaa erilaiset ajattelutyylit mukaan päätöksentekoon yksinkertaisella menetelmällä: Yleiskeskustelu voidaan korvata Tuplatiimin OPERA-vaiheistuksella.

Tässä linkissä Innotiimin blogi aiheesta (ja tässä linkissä blogissa viitattu Hesarin artikkeli)

 

Sano pomolle ei – ja kaikki onnistuu

Taloussanomat: Suomalaisten pitäisi oppia kuuntelemaan enemmän, jotta käytössä olisi useammat kuin yhden väsyneen johtajan aivot, Tukholman yliopiston rahoituksen apulaisprofessori Jarkko Peltomäki sanoo.

Informaation määrä on nykyään niin valtava, että suomalaisten yritysten johto tarvitsee työntekijöitä tiedon suodattamiseen. Monessa yrityksessä tavallinen työntekijä on eniten tekemisissä yrityksen ulkomaailman kanssa. Pankin kassapalvelija tapaa lainanhakijat, konepajan myyjä asiakasyritykset ja ravintolan työntekijä ruokailijat. Heitä tapaamalla johto saisi selville, mitä ihmiset tai toiset yritykset ulkopuolella todella haluavat.

Organisaatiomuutos vie työntekijästä viimeisetkin mehut, jollei häntä aidosti kuunnella

Yle Uutiset 7.3.2015: Työntekijän kannalta minimivaatimus on se, että varsinkin kun työntekijän omaa työtä lähdetään muuttamaan, silloin pitäisi kuulla työntekijää.

Työpaikan organisaatiomuutos vie voimat työntekijöiltä ja henkinen hyvinvointi on koetuksella. Muutoksista olisi helpompi selvitä, jos työntekijöitä kuunneltaisiin ja he voisivat vaikuttaa päätöksiin, käy ilmi uudesta väitöksestä. EU-maiden joukossa Suomessa on tehtailtu erityisen innokkaasti organisaatiouudistuksia.

Powered by Squarespace. Background image by Ingrid Lysell Smålänning